El liderazgo tecnológico de EEUU es más frágil de lo que parece
por Henry Kressel
Boeing e Intel perdieron el rumbo debido a que su directiva estaba impulsada por objetivos financieros a corto plazo, no por habilidades tecnológicas a largo plazo
En nuestro mundo tecnológico altamente competitivo, solo hace falta un gran error con un producto para que una empresa líder deje de serlo. Esto acaba de suceder con dos líderes mundiales en tecnología: Intel en el sector de chips semiconductores y Boeing en el de grandes aviones comerciales.
Intel ya no lidera el mundo en tecnología de producción de chips y Boeing ha sido superado por Airbus en la producción de aviones. Intel perdió ante TSMC, una gran empresa de producción de chips por contrato en Taiwán.
Está de moda echar la culpa de los problemas empresariales a la competencia internacional "desleal". Pero Intel y Boeing no sufrieron ninguna injusticia. En ambos casos sus problemas fueron causados por malas decisiones de su directiva sobre temas tecnológicos, aparentemente impulsadas por consideraciones financieras a corto plazo. La historia ha demostrado que esta es una receta para el fracaso en las industrias de sectores tecnológicos dinámicos.
El problema de Boeing estaba relacionado con el proyecto 737 MAX, donde se tomó una importante decisión de rediseño mecánico para evitar un rediseño más amplio y costoso, añadiendo una solución de software de control de vuelo adicional a la aeronave, para corregir automáticamente la inestabilidad en vuelo.
En manos de pilotos experimentados y debidamente entrenados, la aeronave aparentemente funcionaba bien. Sin embargo, la instalación del nuevo software era opcional para los clientes de la aerolínea que lo compraba. Para ahorrar costos, algunos clientes evitaron instalarlo y sus pilotos no recibieron formación especial.
Después de que tuvieron lugar dos accidentes, el avión fue declarado inseguro y se cancelaron las entregas de pedidos, lo que generó un espacio para que las empress de la competencia pudieran llenar el vacío. El daño a la reputación de la empresa fue muy grande.
El problema de Intel se produjo en las herramientas para la producción de chips con dispositivos con un tamaño de función inferior a 10 nanómetros. La compañía había desarrollado la geometría del dispositivo y fue la primera en producir chips de dispositivos multianométricos. Sin embargo, cuando llegó el momento de reducir aún más los dispositivos, la dirección de la empresa tomó la decisión de utilizar un complicado proceso para maximizar su densidad en las placas de material semiconductor y así aumentar los ingresos obtenidos por cada placa.
Pero los riesgos técnicos de este enfoque eran muy altos, y aparentemente la alta dirección de la empresa no los comprendió bien, y apoyaron esta decisión debido al mayor potencial de ingresos en comparación con un enfoque de menor densidad. El resultado fue que los rendimientos de la producción eran inaceptables y no se podían cumplir los compromisos de entrega de productos, ya que la remodelación de las fábricas puede tardar mucho tiempo.
Por otro lado, TSMC (Taiwan Semiconductor Manufacturing Company), utilizando una tecnología similar, eligió un proceso más conservador, con una menor densidad de dispositivos, y pudo poner en marcha la producción mientras Intel seguía luchando por poder hacerlo. El resultado es que Intel ha decidido subcontratar sus chips de más de 10 nanómetros de más alto rendimiento a TSMC.
Las situaciones de Intel y Boeing parecen similares en el sentido de que las principales decisiones de ingeniería que afectan el futuro de las empresas se tomaron en base a consideraciones financieras que prevalecen sobre una evaluación de riesgos prudente. Solo podemos especular sobre cómo se tomaron decisiones de ingeniería tan importantes.
Tanto en Boeing como en Intel, la orientación de la alta dirección había cambiado con el tiempo, pasando de estar impulsada por la ingeniería a estar mucho más impulsada por las finanzas. Es evidente que faltaba una evaluación prudente del riesgo tecnológico.
Los directores ejecutivos de ambas empresas han sido sustituidos. Intel ahora tiene un CEO con sólidas credenciales en temas tecnológicos.
Las grandes empresas de tecnología están dirigidas por directores ejecutivos apasionados por la tecnología y los productos. Aunque son conscientes de los imperativos de una gestión financiera sólida, su talento está calibrando los riesgos y las oportunidades que pueden lograrse mediante la innovación, tomando en cuenta en primer lugar el liderazgo tecnológico y de mercado a largo plazo.
Un gran ejemplo de una empresa de fabricación de gran éxito es Corning, que sigue liderando el mundo en tecnología de vidrio sofisticada. Steve Jobs llegó a Corning cuando necesitaba un nuevo cristal fino de alta resistencia para los teléfonos Apple, y Corning se convirtió en el proveedor exclusivo. Verizon llegó a Corning cuando necesitaba fibra de comunicaciones de vidrio óptico especial para su programa Fios.
Visité el centro de investigación y desarrollo de la empresa en Corning, Nueva York, donde gasta mil millones de dólares al año. Allí se desarrollan nuevos productos y tecnologías de fabricación patentadas y se transfieren a los sitios de producción de todo el mundo.
La propiedad intelectual está cuidadosamente protegida porque la empresa desarrolla internamente todo lo necesario para la producción en masa. Por ejemplo, a pesar de la intensa competencia, Corning se ha mantenido como líder mundial en cables de comunicaciones de fibra óptica, con productos que abarcan todo tipo de aplicaciones.
Los planes de investigación y productos de la compañía duran años, y ha estado dispuesta a reducir la rentabilidad cuando los requisitos de inversión se consideraban esenciales.
Cuando pienso en los líderes empresariales apasionados por la tecnología que impulsa las principales innovaciones comerciales, me acuerdo de RCA, que se gestionó con la visión del director ejecutivo a largo plazo de la empresa, David Sarnoff. Sarnoff se interesó personalmente por la investigación, en particular la electrónica de consumo.
La empresa había sido pionera en la televisión en blanco y negro y Sarnoff estaba convencido de que la televisión en color era el futuro. Este era un desafío técnico enorme, pero los científicos de RCA Laboratories encontraron una solución y se la demostraron a Sarnoff en forma de una pantalla de imagen del tamaño de un pulgar.
Lo miró a través de un microscopio y era una imagen a todo color. Se puso de pie y miró al director del laboratorio y dijo: “Lo quiero. Solo dame un plan de desarrollo de producto y será financiado".
Y así nació la televisión en color después de muchos millones de dólares de inversión patrocinada por Sarnoff, quien ignoró a muchos escépticos. El retorno de esta inversión fue enorme, porque RCA poseía patentes sobre la tecnología fundamental y se convirtió en un fabricante líder a nivel mundial.
